Bedrijven hechten vaak veel waarde aan het hanteren van de 'standaard aanpak' die binnen de eigen organisatie van toepassing is verklaard omdat daarmee uniformiteit en de kans op succes groter wordt. Niet zelden wordt een dergelijke aanpak 'van boven af' opgelegd en worden de medewerkers, al dan niet voorzien van de vereiste theoretische onderbouwing, getoetst (en afgerekend) op het toepassen van de betreffende standaard. Het hanteren van een standaard aanpak en werkwijze kent immers vele voordelen;

• We spreken allemaal dezelfde taal;
• Iedereen weet wat hem/haar te wachten staat en wat er verwacht wordt;
• Te doorlopen processen en werkwijzen zijn afgestemd op elkaar;
• Op basis van 'geleerde lessen' wordt de standaard verder verrijkt en steeds beter toepasbaar;
• Risico's worden tijdig geïnventariseerd en gemanaged;
• Communicatie met de leveranciers, klanten en de eigen organisatie is geborgd.

Zo kunnen we nog even doorgaan met het benoemen van de voordelen van het toepassen van een eenduidige werkwijze over de verschillende afdelingen heen, maar ook richting (onder)leveranciers en onze klanten. Allemaal voordelen waarvan iedere ervaren Programma- en Projectmanager weet dat deze bijna onontbeerlijk zijn om tot een succesvol programma of project te komen.

Met deze laatste zin komen we direct aan bij het voor de klant belangrijkste onderdeel; Hoe te komen tot een succesvol einde van het programma of project? En wat is dat eigenlijk Succesvol zijn?

Ik zal de laatste zijn die ontkent dat standaard werkmethodes en bijbehorende technieken van ondergeschikt belang zijn om succesvol te kunnen zijn. Maar zijn al deze standaarden ook daadwerkelijk alles bepalend voor het beoogde succes of komt daar iets meer bij kijken? En zoals al eerder aangegeven, wat is dat eigenlijk Succesvol zijn?

Binnen een van de meest gebruikte methodieken heden ten dagen, de PRINCE2 methodiek, wordt een erg simpele maar zeer doeltreffende omschrijving gegeven van het begrip succes: "Voldoen aan de  wensen van de klant". Ook de definitie van management trainer Teun van Aken komt hier goed mee overeen: "De mate waarin het projectresultaat de betrokken actoren tevreden stelt". Beide nog steeds redelijk rekbaar, maar de omschrijvingen geven wel aan dat er meerdere manieren zijn om het begrip Succes te definiëren. We kennen tenslotte allemaal het sprekende voorbeeld van de aannemer die op tijd en binnen budget het bouwwerk heeft opgeleverd (en dus succesvol is), maar na een half jaar ging de klant toch failliet en staat het gebouw leeg (of toch niet zo succesvol…..?).

Als ervaren professional weten we dat succes meerdere gezichten kent en is het soms erg lastig om na afronding van een programma of project direct vast te stellen of het een succesvol traject is geweest. Sommige benefits worden immers pas lang nadien behaald en ook is de ROI (Return On Investment) niet altijd direct te bepalen. In de dagelijkse praktijk komen we helaas maar weinig opdrachtgevers tegen die na afloop nog wensen terug te kijken en regeert de waan van de dag en gaan we vooral door op de manier zoals we altijd al hebben gedaan. Tegenwoordig zien we echter steeds vaker in moderne methodieken terug komen, dat er ook na een vooraf gedefinieerde periode nogmaals moet worden teruggekeken op het behaalde resultaat, om inzicht te krijgen in de proces als geheel en meer specifiek in de mate waarin we hebben bepaald of het traject succesvol is geweest.

Al met al kun je zeggen dat het behalen van succesvol eindresultaat van het programma of project van meer factoren afhankelijk is dan alleen Tijd, Geld en Kwaliteit. Zaken als de finale eind acceptatie van het opgeleverde product door met name de eindgebruiker en de borging in de staande organisatie zijn minstens even belangrijk. Uiteindelijk bepalen deze factoren in grote mate of het resultaat inderdaad de beoogde bijdrage heeft geleverd aan het strategische doel dat men voor ogen had.

Methodes en technieken kunnen een wezenlijke bijdrage leveren aan het behalen van een dergelijk succesvol eindresultaat, maar zijn zeker niet zaligmakend. De meer ervaren projectmanager zal onderschrijven, dat het succes dat is behaald altijd een samenspel is geweest van het team dat hier aan ten grondslag heeft gelegen, de onderlinge samenwerking met een juiste focus op de eindresultaat, uiteraard het juiste management dat hier op heeft geacteerd etc., etc.

In een tijd waarin we steeds vaker zien dat ook de opdrachtgever begint te begrijpen dat het 'onder controle houden' van het programma een absolute randvoorwaarden is, zien we een ook steeds belangrijker rol weggelegd voor een goed en adequaat opererend Project Management Office (PMO).

Wat vaak wordt onderschat (om niet te zeggen totaal genegeerd) is het feit dat we met mensen te maken hebben. Bekend is de uitspraak van de oud CEO van IBM, die jaren geleden al aangaf dat zijn systemen prima functioneerde, zolang de gebruikers er maar vanaf bleven.

Mensen zijn gewend om op een bepaalde manier hun werkzaamheden te verrichten, hebben behoefte aan heldere richtlijnen en instructies en hebben op z'n tijd een klopje op de schouder nodig of juist het tegenovergestelde, een indringend gesprek over hun functioneren. Dit alles dien je als programma- of projectmanager in je bagage te hebben om je team goed te kunnen aansturen. Je hebt alle training op dit gebied gevolgd, kent alle gangbare methodieken en bent op de hoogte van de geldende richtlijnen en voorschriften. En toch zijn er voldoende programma's en projecten waarvan de klant, vaak achteraf, zal aangeven dat het allemaal een stuk soepeler had kunnen verlopen als …………

En dan volgt een opsomming van factoren die niet in de leerboekjes staan:

• Er had beter geluisterd moeten worden naar onze wensen;
• Er had meer rekening gehouden moeten worden met de eindgebruikers;
• Er had meer gedaan moeten worden met de geïnventariseerde risico's en de bijbehorende tegenmaatregelen;
• We hadden eerder op de hoogte willen zijn van deze tegenvallers en verschillende aandachtpunten die speelden;
• We hadden meer verwacht van een zo'n professioneel team;
• Etc.

Vaak wordt van een professioneel team verwacht, dat de glazen bol immer actief is en wij als team uiteraard in de toekomst kunnen kijken en op de dag nauwkeurig kunnen voorspellen wanneer wat noodzakelijk is, wat opgeleverd gaat worden, wat de impact is van een risico dat optreed, en last but not least hoe wij dit gaan managen, zodat het totaal geen invloed heeft op aspecten als Tijd en Geld. En als dit laatste onontkoombaar is, hoe wij dit dan weer gaan compenseren zodat uiteindelijk het projectplan zoals overeengekomen, toch gerealiseerd kan worden.

Een ervaren programma- of projectmanager leest in dit verhaal een herkenbare situatie, eigenlijk dagelijkse kost, en weet wat er dient te gebeuren om alles weer onder controle te krijgen om de klant een vertrouwd gevoel te laten houden. Het is tijd om in overleg te gaan. Welke naam we aan dit overleg hangen doet niet ter zaken, de echte manager weet dat communicatie over hetgeen er is gebeurd en staat te gebeuren de basis vormt voor een goede relatie met de klant en met de eigen leveranciers. Op dit punt valt nog een hoop terrein te winnen, zeker als we kijken naar de complexe samenwerkingsverbanden die tegenwoordig vaak opgaan. Van een programma- en projectmanager wordt op dit punt meer verwacht dan alleen maar goed zijn in je eigen vakgebeid. Er dient veel meer gekozen te worden voor een opstelling als 'netwerkleider'. Management goeroe Ben Tiggelaar wijdde hier onlang nog een sprekende column aan in de NRC van 31 oktober jl. naar aanleiding van het Fyra debacle  genaamd 'Collectief zelfbedrog'. In zijn ogen is het opknippen van grote projecten in kleine, beter hanteerbare en financieel makkelijker te verantwoorden stukken een goede optie om toekomstige  drama trajecten als de Fyra voorkomen. Dit met als uitgangspunt dat het ons ontbreekt aan de eerder genoemde 'Netwerkleider'.

Hoe mensen onderling met elkaar communiceren en vooral waarover en de manier waarop, is al jaren lang onderwerp van menig studie. We praten allemaal de hele dag door met elkaar maar de vraag is of we ook voldoende zeggen tegen elkaar en ook bereid zijn om zaken van elkaar aan te nemen en goed onderbouwt met elkaar een discussie kunnen voeren. Hier komt vaak de ervaring van de betreffend manager om de hoek kijken en wordt vaak gezegd dat 'voldoende grijze haren' aanwezig moeten zijn.

In veel gevallen zal de klant moeten erkennen, dat zaken nu eenmaal anders lopen dan vooraf bedacht en dat hier lang niet altijd oorzaken voor zijn te benoemen, die terug te voeren zijn op de werk- en handelwijze van het projectteam. En misschien nog wel belangrijker, waar mensen werken worden nu eenmaal fouten gemaakt. Dit is een belangrijk onderdeel van het leerproces en is onafwendbaar bij het uitvoeren van programma's en projecten.

De echte professional onderscheidt zich door juist over deze punten te communiceren, met alle belanghebbende. Hij/zij weet dat openheid van zaken meer oplevert dan het verbergen van problemen en verwachten dat deze zich vanzelf oplossen. De echte professional is iemand die de klappen van zweep kent en weet hoe hier op gereageerd dient te worden, zonder de relatie op het spel te zetten. Openheid en eerlijkheid spelen hierbij een belangrijke rol, samen met zaken als charisma van de manager, het kunnen erkennen van fouten (en daarmee aan de slag gaan) en vooral het goed kunnen luisteren. Boven alles is de tegenwoordige programma- en projectmanager een persoon die leiding dient te geven aan de samenwerking tussen de verschillende teams, van leveranciers tot aan het team van de eindklant en het begrip netwerkleiderschap hiermee een adequate invulling geeft.

Allemaal zaken die vaak met de jaren komen en waarvan het belang wordt ingezien naarmate de ervaring groeit. Neemt niet weg dat methodisch werken en het goed kunnen doorgronden van alle spelregels een belangrijk onderdeel vormen van het succesvol kunnen zijn in vaak dynamische omgevingen. Methoden en technieken zijn immers ondersteunend aan het te bereiken doel maar nooit een doel op zich. De professionele programma- en projectmanager weet hoe hij zich dient op te stellen, wanneer er gehandeld dient te worden en vooral op welke manier er gecommuniceerd dient te worden.

Deze kennis is opgedaan in een reeks van jaren waarin, vaak met vallen en opstaan, de manager zich heeft gevormd en een modus heeft bereikt, waarin hij op de verschillende niveaus kan communiceren met belanghebbend. Alles in het werk stellen om het einddoel te bereiken en je niet te verliezen in discussies over regeltjes en methodieken, die op zich prima zijn, maar op het ware moment misschien niet veel toevoegen.

Conclusie
Uitzonderingen daar gelaten, durf ik te stellen dat ervaring en senioriteit belangrijkere middelen van de manager zijn, dan het (in technisch opzicht) doorgronden van de betreffende materie van het programma of project.  Gelet op de vraag uit de markt, is het echter verbazingwekkend om te zien dat uitvragen voor een dergelijke professional zich hoofdzakelijk richten op technisch inhoudelijk kennis en in veel mindere mate op leiderschapskwaliteiten van de manager.

Het loslaten van de oude gedachte, dat iemand pas goed kan zijn in zijn/haar werk als ook voor 100% begrepen wordt waar het technisch inhoudelijk over gaat, prefereert helaas nog steeds. Ik zal niet ontkennen dat het hebben van technisch inhoudelijk inzicht in de betreffende materie de loop van een programma of project erg kan helpen, maar de ware professional weet dit als geen ander en zorgt dat deze kennis in no-time wordt verkregen op het niveau dat vereist is, om op die manier het gehele team te kunnen laten excelleren, een optimale samenwerking te bewerkstelligen daarbij gebruikmakend van de juist díe kwaliteiten, die de ervaren manager met zich mee brengt.