Als ik de kranten erop nasla en praat met collega’s uit het vakgebied over de moeilijkheden en dilema's die zich afspelen in de grote bouw en infra projecten, dan kan ik, op zijn zachts gezegd, nog weleens verdrietig worden. Ik heb de afgelopen jaren veel ervaring opgedaan in deze projecten, zowel aan de opdrachtgeverskant als aan de opdrachtnemerskant.

Beide “kanten” zijn hard bezig om hun rol te professionaliseren. Met name de grotere aannemers investeren veel om de steeds risicovollere projecten beheersbaar te kunnen uitvoeren. En ze moeten wel, omdat de faalkosten nog steeds veel te hoog zijn. De middelgrote aannemers zijn bezig, maar hebben nog een weg te gaan.

Als je alleen al kijkt naar omgevingsmanagement of de validatie en verificatie van eisen, dan vindt daar nog steeds een grote mate van onderschatting plaats.

Nu zijn er veel redenen te noemen waardoor het uiteindelijk moeizaam gaat en soms helemaal fout in een project. Als je alles afpelt gaat het fout in de organisatie van de opdrachtnemer en in die van de opdrachtgever. Geen heldere en uitgesproken verwachtingen tussen beide teams, tussen de medewerkers van beide partijen, tussen de projectmedewerkers en de belanghebbenden uit de direct of indirect betrokken organisaties. Dit weet iedereen die in grote project heeft gewerkt.

Nu heb ik via via het organogram mogen inzien van een groot project in Nederland wat heel veel problemen heeft gekend. Dit was het organogram van de aannemende combinatie. Kort gezegd, ik schrok me te pletter! “Wie heeft dit kunnen verzinnen!” “Wie waren er zo desperate dat ze met deze organisatie dachten de oorlog te kunnen winnen”. Op zich viel de inrichting van de koepelorganisatie nog wel mee, maar de laag daaronder leek op een grote pan met spaghetti! Het project was overigens al drie jaar in de uitvoering en dit was het derde doorontwikkelde organogram.

Maar eerlijk gezegd, ga er maar eens aanstaan. Binnen 3 tot 6 maanden een volledig bedrijf opzetten, startende met 135 professionals uitgroeiend tot 350, uit 12 verschillende organisaties met een complexe opdracht met een grote tijdsdruk op de deurmat en met een altijd te laag investerings-opstart-budget. Iedere participant met een eigen cultuur, normen en waarden, werkmethodes, standaarden en technieken. En dan is niet iedereen aanwezig vanaf dag één, maar dat druppelt langzaam binnen. O ja, gezien de tijdsdruk moet het ontwerpteam eigenlijk vanaf dag 1 starten. Maar vergeet niet, de opdrachtgever heeft ook hele grote uitdagingen! Misschien leuk om eens stage bij elkaar te lopen?

Het vreemde is dat wanneer twee bedrijven gaan fuseren of reorganiseren, dan nemen we de tijd, realiseren we ons dat we eerst een plan moeten maken hoe we dit moeten gaan aanpakken, stellen we een verandermanager aan die daar ervaring mee heeft, reserveren we voldoende middelen om de verandering door te voeren. Ook blijft iedereen zijn ding doen totdat de voorbereidende werkzaamheden gereed zijn. Krijg je opnieuw sollicitatierondes, worden de afdelingen en teams samengesteld en vinden er allerlei teambuildingssessies plaats. Dan gaat de knop om en geven we maandenlang nazorg omdat alle kennis en kunde nog niet overal goed is geland, weten we dat nog niet iedereen “happy” is en dat hier en daar er nog geswitcht moet worden op bepaalde posities. We doen dit zo, omdat we geleerd hebben van het verleden. Nu hebben er binnen de aannemerij veel overnames plaatsgevonden tot op de dag van vandaag, hebben ze al honderden projecten uitgevoerd en zijn overheidsorganisaties ook niet vies van reorganiseren!

Wie heeft er nu eigenlijk boter op zijn hoofd?